In einem bewegten Jahr 2021 ist der intensiv vorbereitete Weg, die beiden Traditionshäuser Hauck & Aufhäuser und Bankhaus Lampe zu vereinen, erfolgreich abgeschlossen worden. Hier gibt der neu zusammengesetzte Vorstand von Hauck Aufhäuser Lampe erstmalig und zusammen Einblicke in ihre Visionen, Strategien und Ziele für 2022.
Herr Bentlage, ein großer Teil des Mergers ist vollbracht, Hauck Aufhäuser Lampe steht. War 2021 unter den Integrationsbemühungen ein erfolgreiches Jahr?
Michael Bentlage: Zum Ende des Jahres lässt sich sagen, dass wir bei Hauck & Aufhäuser erneut ein starkes Geschäftsjahr mit Wachstum in allen Geschäftsbereichen hatten. Das ist umso bemerkenswerter, als dass in beiden Häusern viele Kolleginnen und Kollegen parallel zu ihrem Tagesgeschäft in den Merger-Prozess eingebunden waren. Neben den weiterhin laufenden Integrationsprozessen gilt es aber auch in diesem Jahr, das nachhaltige Wachstum in den Geschäftsfeldern durch kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Services, durch Innovation mit neuen Produkten, dem stärkeren Einsatz von Technologie und künstlicher Intelligenz sicherzustellen. Das gezielte Fördern von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als wesentliche Säule des Wachstumskurses ist ein weiteres Kernelement.
In diesem und auch in den kommenden Jahren gilt es sicher auch, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine Mission zu motivieren. Was geben Sie ihnen mit auf den Weg?
Michael Bentlage: Beide Bankhäuser haben für sich bewiesen, dass sie über eine lange Zeit erfolgreich am Markt agieren können. Und wir haben auch bewiesen, dass wir uns verändern können, um diesen Erfolg langfristig sicherzustellen. Wir haben gemeinsam ein komplementäres, diversifiziertes und robustes Geschäftsmodell, das wir durch die Synergien noch weiter stärken können und durch gezielte Weiterentwicklung und Investition in Prozesse, Digitalisierung und Innovation weiter vorantreiben. Wir zählen damit künftig nicht nur zu den führenden, nachhaltig profitablen Privatbanken in Deutschland, sondern verbessern auch unsere Präsenz in der Fläche und erweitern unser Service- und Produktangebot. So können wir noch mehr Unternehmen und Menschen rund um ihre Vermögensanlage mit Service und Dienstleistungen betreuen.
Herr Plaack, Sie besetzen das neue Vorstandsressort Private und Corporate Banking und haben die Integration auf der Seite von Bankhaus Lampe begleitet. Wie haben Sie die Zusammenarbeit im Prozess empfunden?
Oliver Plaack: Das Jahr 2021 war geprägt von vielen strategischen Gesprächen, zahlreichen Beratungsrunden, mit dem Ziel, aus zwei traditionsreichen Häusern eine weiter wachsende und sehr erfolgreiche Privatbank zu gestalten. Es ist immer wieder beeindruckend, wie motiviert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Projektgruppen die Kundeninteressen und -bedarfe dabei in den Mittelpunkt gestellt haben. Ich erlebe eine enorme Leistungsbereitschaft, partnerschaftliches Agieren und ein hohes Maß an verantwortlichem Denken und Handeln im Sinne aller Beteiligten.
Die Geschäftsfelder Private and Corporate Banking beider Banken wurden zusammengeführt. Welche Vorteile bringt das für die Kunden?
Oliver Plaack: Wir streben bei unseren Kundinnen und Kunden die Führungsrolle in Investmentfragen rund um das Private und Corporate Banking an. Unser Ziel ist es, für vermögende Privatpersonen, Unternehmer und Familien der vertrauensvolle Partner, der „Trusted Advisor“, zu sein. Mit unseren Kerndienstleistungen Vermögensverwaltung und -beratung, illiquide Investments sowie Wealth Based Finance und weiteren Finanzierungslösungen bieten wir ein besonderes Leistungsspektrum. Dieses wird durch entsprechende Dienstleistungen wie beispielsweise Financial und Estate Planning und M&A sowie das Kapitalmarktgeschäft ergänzt. Der deutsche Mittelstand steht dabei im Fokus unseres Angebotes
Frau Sander, Sie verantworten als Chief Officer das neu geschaffene Ressort Growth & Transformation. Was steckt dahinter, was fällt in Ihren Aufgabenbereich?
Madeleine Sander: Allem voran steht das Thema Innovation und digitale Transformation unserer Geschäftsfelder im Einklang mit unserer Gesamtstrategie. So wollen wir in den kommenden Jahren die Möglichkeiten neuer Technologien wie künstliche Intelligenz oder Blockchain und modernste und vernetzte Kreativitätsmethoden wie Design Thinking mit qualitativen Interviews beziehungsweise Proto- typing konsequent erschließen, um neue Akzente sowohl in unserem Leistungsspektrum als auch im Erlebnis unserer Kundinnen und Kunden mit der Bank zu setzen. Dies knüpft nahtlos an die beiden anderen Säulen meines Mandats an: ESG und Finanzwesen. Mit der Verankerung einer konzernweiten ESG-Funktion sowie der Etablierung eines ESG-Komitees unter Einbezug aller ESG-relevanten Einheiten werden wir die Umsetzung unserer Strategie entlang der Dimensionen Markt, Regulatorik und Organisation ganzheitlich adressieren. Eine zentrale Stellschraube sehe ich hierbei in der Messbarkeit sowie in der Professionalisierung der Datennutzung als Grundlage zur Entscheidungsfindung – hierbei wird der Finanzfunktion in den kommenden Jahren eine neue Schlüsselrolle zukommen.
Stichwort Innovation: Eine Innovation der vorangegangenen Jahre bei H&A ist die digitale Vermögensverwaltung Zeedin. Wie hat sich der Ansatz bisher geschlagen?
Madeleine Sander: Die digitale Affinität der Menschen ist in den vergangenen Jahren noch mal gestiegen, der persönliche Kontakt ist den meisten Menschen aber noch immer sehr wichtig, in Zeiten der Pandemie vielleicht sogar wichtiger denn je. Wir möchten den Zugang zur unserer hybriden Anlageexpertise deshalb noch einfacher machen und bieten seit letztem Jahr ab 25 000 Euro Zugang zu unserer fondsgebundenen Vermögensverwaltung. Im kommenden Jahr wollen wir unser Leistungsspektrum noch weiter ausbauen. So soll es auch die Möglichkeit geben, Minderjährigen- und Gemeinschaftskonten zu eröffnen oder in alternative Anlageklassen wie Private Equity, Private Debt oder Infrastruktur zu investieren. Das Besondere ist, dass wir hiermit privaten Anlegern Zugang zu einem Anlagespektrum schaffen, das sonst sehr hohe Mindestanlagesummen erfordert.
Herr Dr. Sepp, in 2022 können Sie sich mehr denn je auf das Geschäftsfeld Asset Servicing konzentrieren. Wie lief das Jahr 2021 für den Geschäftsbereich?
Dr. Holger Sepp: Das vergangene Jahr war mit Sicherheit eines der intensivsten, aber zugleich auch das erfolgreichste Jahr des Bereichs. Zum Ende 2021 haben wir mehr als 190 Mrd. Euro Assets under Service administriert, was einem Jahreswachstum von über 35 Milliarden und damit mehr als 20% entspricht. Das Wachstum manifestiert sich besonders im Bereich der Sachwerte, aber auch die liquiden Anlageklassen haben insbesondere im Bereich der Vermögensverwalter stark abgeschnitten. Wichtiger jedoch als das bloße numerische Wachstum ist die Tatsache, wie viele Kundinnen und Kunden uns die Treue halten und die Geschäftstätigkeiten mit uns ausbauen und intensivieren. Zusätzlich konnten wir auch weiterhin sehr namhafte Kunden neu für uns gewinnen.
Hier möchte ich insbesondere Versicherungen und andere Kapitalsammelstellen nennen, für die wir mehr und mehr Administrationsplattformen für deren Sachwerteportfolio aufbauen dürfen. Das ist ein Zeichen der hochwertigen Arbeit, die unsere Kolleginnen und Kollegen in Deutschland, Luxemburg und Irland leisten. Damit diese Qualität erhalten bleibt, investieren wir aber auch weiterhin: Prozesse werden noch stärker digitalisiert, in Teilen kommt auch künstliche Intelligenz zum Tragen, und natürlich haben wir den Personalaufbau mit mehr als 60 neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern allein in diesem Geschäftsfeld vorangetrieben.
Herr Dr. Sepp, zu Ihrem Vorstandsressort gehört auch der Bereich Digital Assets. Was darf man hier in 2022 erwarten?
Dr. Holger Sepp: Nachdem wir in 2021 den ersten Kryptofonds gelauncht und mit der Kapilendo Custodian AG die Übernahme eines der ersten zugelassenen Kryptoverwahrer bekannt gegeben haben, wollen wir unsere Aktivitäten in naher Zukunft weiter vorantreiben. Kryptowährungen sind als Asset-Klasse nicht mehr wegzudenken, und wir stellen großes Interesse seitens der Investoren fest – von Privatkunden über die Pensionskasse bis hin zum Dax-Unternehmen. Daher wollen wir mit unserer eigenen – zukünftig volllizenzierten – KVG weitere eigengemanagte Fonds auf den Markt bringen, die in digitale Assets investieren. Wir wollen aber nicht nur selbst digitale Produkte anbieten, sondern vor allem externen Fondsmanagern eine Infrastruktur für Setup, Administration, Verwahrung und Verwahrstelle von digitalen Assets bereitstellen. Auch die Auflage von anderen Produktkategorien, wie zum Beispiel ETNs für Privatpersonen, sind hier denkbar.
Herr Sprogies, einer Integration liegt vor allem aufseiten von Operations & IT, aber auch im Personalwesen immens viel Arbeit und Verantwortung zugrunde. Wie würden Sie das vergangene Jahr beschreiben?
Robert Sprogies: 2021 war für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der beiden Bankhäuser sicherlich eines der arbeitsreichsten Jahre ihrer beruflichen Karriere. Schon das Tagesgeschäft war eine Herausforderung aufgrund des starken Wachstums einerseits und aufgrund des Bestrebens, die bestehende Kundenbasis zu halten und weiter auszubauen, andererseits. Darüber hinaus mussten aber auch noch die Herausforderungen aus den Integrations- und Migrationsprojekten gemeistert werden. Das führte dazu, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Leistung erbringen mussten, die weit über das normal zu Leistende hinausgeht. Gleichwohl durfte ich mit großer Freude feststellen, dass trotz der großen Anstrengungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beider Häuser sehr offen aufeinander zugegangen sind und die Herausforderungen gemeinsam gemeistert haben. Und wie gut ein Projekt funktioniert, wenn man gemeinsam an das, was in der Zukunft kommen wird, glaubt. Für 2022 wird es wichtig sein, diesen Spirit weiter aufrechtzuerhalten, um die Herausforderungen aus der für Mitte des Jahres geplanten technischen Migration zu meistern.
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